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常见问题
当前钢铁行业的困难时期正是增强竞争力的最佳时机。传统企业如果不改变生产组织模式，克服多年生产经营中沉淀下来的不利因素，就很难发展。
河钢宣钢从构建全新的生产组织模式入手，实现了效率和效益的大幅提升，为整体竞争力的提升提供了强有力的支撑。
优化组织和管理架构，实现资源优化配置
[利用有效的投入来释放更好的产出，这是一种综合了管理、技术、设备、人力资源和其他因素的生产力总动员]
二月底，河钢宣钢计算出一个账户:位于张家口的河钢宣钢，在近50年来最冷的极端寒冷天气中，放弃了长期的“冬储”习惯，保持在低库存运行状态。整个冬天，只有超过30万吨的精炼铁粉库存。去年冬天，这个数字超过了100万吨。过去河钢，宣钢有18个原始燃料场，但现在有5个。
低库存运营反映了管理优化和流程改进的效果，有效缓解了河钢宣钢的现金流周转。
“在前线扎根，在前线服务，用您掌握的技术创造最大价值。”这是第一轧钢厂生产技术部技术人员易华来作业区应聘炼钢技术专家的动机。成为代客技术专家后，易华带领团队克服了SAE1008Cr冶炼的技术瓶颈，如控制制氧含量，保证了下一道工序轧制高端产品的需要。
在企业中，管理过程长，响应速度慢，约束太多，这在传统的国有企业中非常普遍。河钢宣钢推进二级单位扁平化改革，全面推行作业区制度，管理流程大幅优化。
在河钢宣钢，长期经营制度不仅是一个名称的改变职务，但也是一个强大的起点，提请小会计单位，以最大限度地发挥资源优势，在钢铁链。焦铁轧钢系统的28个生产操作区和27个辅助操作区都已成为独立的考核单元。过去，奖金由公司评估并分配到生产工厂，然后由生产工厂分配到每个运营区域。现在，公司直接向28个生产作业区下达月度利润指标计划并进行核算考核，另外27个辅助作业区与生产作业区挂钩进行考核。通过以利润为中心的评估，每个
“现在分工更加明确，责任更加明确，每个流程都做得很好，下一个流程之间的相互支持和保护也更强了。”第二炼钢厂精炼作业区的主要负责人梁佳表示，作业区管理机构的变化进一步促进了基层管理水平的提高。
组织结构的优化使河钢宣钢干部和员工展现了对集团战略部署的坚定不移和忠诚，保持了与集团一致的强大执行力，进一步加快了各项任务的响应速度。
构建支持系统满足产品升级的高要求
[技术系统、质量系统、自动化和信息系统与产品高度互补，并最终体现在产品中]
3月4日7点40分，在河钢宣钢早发会上，技术中心每周汇报对关键岗位违规情况的抽查结果:部分单位扣2500元，部分单位扣12000元。
这些扣除奖励不从本单位的奖金总额中扣除，而是直接扣除给本单位的技术负责人、作业监督、班长和责任操作员技术中心副主任王勇说。
对作业操作标准的严格要求源于河钢宣钢的决定，即避免同质恶性竞争作为一种问题驱动机制，并将“从普遍到优越”的模式全面推进。
“从一般到优秀”是指所有产线根据优钢生产概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如钢筋，也应该优化并优于其他材料。
所有工艺参数应严格标准化，彻底改变过去的操作行为和操作思维。确定产品的市场定位、品牌定位和区域定位，落实相应的行业和固定客户各一个产线，落实责任和优化计划；“产、销、研”一体化后，深化SBU模式，根据市场需求，动态调整棒、线、型、带产出结构比例，形成一系列各具特色的产品.自2015年以来，河钢宣钢已经开发出一套强大的“通用到优秀”的组合拳。
河钢宣钢从构建全新的生产组织模式入手，实现了效率和效益的大幅提升，为整体竞争力的提升提供了强有力的支撑。
优化组织和管理架构，实现资源优化配置
[利用有效的投入来释放更好的产出，这是一种综合了管理、技术、设备、人力资源和其他因素的生产力总动员]
二月底，河钢宣钢计算出一个账户:位于张家口的河钢宣钢，在近50年来最冷的极端寒冷天气中，放弃了长期的“冬储”习惯，保持在低库存运行状态。整个冬天，只有超过30万吨的精炼铁粉库存。去年冬天，这个数字超过了100万吨。过去河钢，宣钢有18个原始燃料场，但现在有5个。
低库存运营反映了管理优化和流程改进的效果，有效缓解了河钢宣钢的现金流周转。
适应和掌握新常态需要解放思想，改变老路需要开阔视野，接受新事物需要新思维和新思维。在缺乏区域优势和产品优势的情况下，河钢宣钢进一步挖掘其在工艺、效率等方面的潜力，充分利用现有条件。
“在前线扎根，在前线服务，用您掌握的技术创造最大价值。”这是第一轧钢厂生产技术部技术人员易华来作业区应聘炼钢技术专家的动机。成为代客技术专家后，易华带领团队克服了SAE1008Cr冶炼的技术瓶颈，如控制制氧含量，保证了下一道工序轧制高端产品的需要。
就像易华一样，去年河钢宣钢为加强了产线专业技术力量，把最好的质量资源倾斜到产线。经过两级机构的调整和主要生产厂管理技术人员的优化，增加了118名专业技术人员进行一线倒班作业。
在企业中，管理过程长，响应速度慢，约束太多，这在传统的国有企业中非常普遍。河钢宣钢推进二级单位扁平化改革，全面推行作业区制度，管理流程大幅优化。
在河钢宣钢，长期经营制度不仅是一个名称的改变职务，但也是一个强大的起点，提请小会计单位，以最大限度地发挥资源优势，在钢铁链。焦铁轧钢系统的28个生产操作区和27个辅助操作区都已成为独立的考核单元。过去，奖金由公司评估并分配到生产工厂，然后由生产工厂分配到每个运营区域。现在，公司直接向28个生产作业区下达月度利润指标计划并进行核算考核，另外27个辅助作业区与生产作业区挂钩进行考核。通过以利润为中心的评估，每个
“现在分工更加明确，责任更加明确，每个流程都做得很好，下一个流程之间的相互支持和保护也更强了。”第二炼钢厂精炼作业区的主要负责人梁佳表示，作业区管理机构的变化进一步促进了基层管理水平的提高。
组织结构的优化使河钢宣钢干部和员工展现了对集团战略部署的坚定不移和忠诚，保持了与集团一致的强大执行力，进一步加快了各项任务的响应速度。
构建支持系统满足产品升级的高要求
[技术系统、质量系统、自动化和信息系统与产品高度互补，并最终体现在产品中]
3月4日7点40分，在河钢宣钢早发会上，技术中心每周汇报对关键岗位违规情况的抽查结果:部分单位扣2500元，部分单位扣12000元。
这些扣除奖励不从本单位的奖金总额中扣除，而是直接扣除给本单位的技术负责人、作业监督、班长和责任操作员技术中心副主任王勇说。
对作业操作标准的严格要求源于河钢宣钢的决定，即避免同质恶性竞争作为一种问题驱动机制，并将“从普遍到优越”的模式全面推进。
“从一般到优秀”是指所有产线根据优钢生产概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如钢筋，也应该优化并优于其他材料。
所有工艺参数应严格标准化，彻底改变过去的操作行为和操作思维。确定产品的市场定位、品牌定位和区域定位，落实相应的行业和固定客户各一个产线，落实责任和优化计划；“产、销、研”一体化后，深化SBU模式，根据市场需求，动态调整棒、线、型、带产出结构比例，形成一系列各具特色的产品.自2015年以来，河钢宣钢已经开发出一套强大的“通用到优秀”的组合拳。
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